Case Studyデータサイエンス株式会社

ITシステムの全作業の工程をワンストップで運営しています。
システム基盤の構築、開発・運用、システム導入時の機器の選定、ネットワーク設計、OS・ミドルウェアの導入アドバイスまで行い、お客様の事業成長に貢献しています。

 

採用難易度が年々上がっている。
しかし、会社の規模拡大には、採用が必須。
だからこそ、採用改革と働き方改革に取り組みました。

御社は、採用・育成・働き方改革と人事部門を精力的に改革されているとお見受けしました。そんな御社の採用と育成についてのお考えをお教えください。

佐藤様
まず採用についてお話します。
労働人口が減少し、有効求人倍率が高くなっていますので、採用の難易度が以前よりも上がっています。
そういった中で、当社に興味を持って貰えないことには採用は始まらないと考え、働き方改革にも力を入れました。
その上で、新卒採用時には当社の人材についての考えがより伝わるようにリーフレットを作り配布するということを始めました。
それまでは漠然と新卒採用のレールに乗っていましたが、それでは当社の想いは伝わらないと考えました。
リーフレットには、こういう人材と一緒に働きたいという想いを書いています。 一緒に働きたいと考えている人材の資質は、「笑顔」「志」「夢」「極める」という至ってシンプルな4点です。
シンプルですが、人に憧れて、自分も人に憧れられる先輩になろうとすることで、個々が成長すると共に、
会社の組織力にも繋がります。
また、この業界は人と人とが繋がって仕事が成り立っている部分が多くあります。
だからこそ、人間力を高めて欲しいとも考えています。
そういったことを実現するためにも、入り口として同じ想いや共通する価値観を入社前の方に抱いてほしいという意味でも、当社の想いを伝えるリーフレットをお渡ししています。

 

次に、働き方改革についてお話します。
当社の福利厚生として、時短勤務の期間を子どもが小学6年生になるまでに延長しています。
以前は子どもが3歳までとしていました。
この意図は2つございます。
1つ目は、企業選択の際に弊社を選択肢の1つとして見ていただきやすくするためです。
2つ目は、社員が長期間働きやすい企業であるためです。

 

私たちは、性別関係なく技術が手につき、技術をサービスとして提供して対価をもらっている業種です。
技術がものを言いますので、すぐに誰かと変えるというようなことはできません。
その人でないと出来ないということが当然あります。
その人を失うことと、会社が働き方に投資することを比較した際に、当社は「会社が働き方に投資する」という道を選びました。
社員にライフイベントがあることは当然です。
ライフイベントがあったとしても、働きやすい会社でありたいなと考えています。
そのため、これから託児所の完備強化も着手していきたいと考えます。
育児という方面だけではなく、介護問題もあと数年で出てくることを想定しています。
そのため、介護問題をクリアできる働き方改革はどうしていくべきかというところも考えています。

 

自社への興味喚起を促し、育成し、長期的なスパンで働きやすい会社になるというところまでのストーリーを作り、実行した。
しかし、採用の目標人数は社員数の13％。
目標達成のために、敢えて振るいにかけ、「相互理解をする」という戦略をとった。

採用改革と働き方改革をされたとしても、この市況感の中では御社の新卒採用目標人数はかなりストレッチの効いた目標値であるようにお見受けします。
この目標にアジャストするためにはどういったことをされたのでしょうか。

佐藤様
採用時に敢えてふるいにかけるということをしました。
学生も会社を選ぶ権利があるように、会社もきちんと学生を選ぶべきであると考えています。
そのスタンスは崩してはいけない部分であると強く認識しています。
当社が求める人材の資質を持っていて、夢や志をもって生涯勉強ができる人材を求めています。
そういったことをリーフレットに書いて伝えています。
その上で、会社説明会や面接の場は一方的にこちらの説明をするのではなく、「相互理解を深める場」として使っています。
説明会の場では、WEBやパンフレットを読めば分かるようなことを口頭で説明することに時間を使いません。
学生が本当に知りたいことを真摯に答えることに時間を使います。
それも、学生が質問しやすいようにグループワークで質問項目を上げて質問してもらっています。
そのため、「社内恋愛はありますか」「休みはどれくらいとれますか」「残業はどれくらいありますか」というような話も出てきます。
一対一ではなかなか質問し難い内容も、グループにすることで質問しやすくなります。
また、その質問し難いことが気になることでもあると考えておりますので、どんな質問であっても真摯に答えるようにしています。
以前までは他社と同じような会社説明会をしていました。
しかし、若手の離職率が高いという課題がありました。
なぜ、若手が離職するのかを調査・ヒアリングを行って出た答えが、相互の認識不足、認識相違でした。採用の時点でそういったことを話しきれていませんでした。
これではお互い不幸なので、入社前の説明会時点でとことん相互理解を深めて、「合わないと感じる方は辞退いただいて結構です」ということを正直に話しています。

 

こういった当社の姿勢で、当初は想定していなかった効果も出ています。
当社に入社した新卒者が、自分の大学や専門学校の就職課にデータを残しているようなのですが、「すごく話しやすかった」「会社の本質のところを聞けてよかった」ということが書いているようなのです。
また、後輩たちがそれを見て、「良さそうな会社なので来ました」と言って当社の入社試験を受けに来てくれるというサイクルが回り始めているのです。
そのため、新卒採用広告は出稿していますが、能動的にこちらが動かなくても、自動的に応募がくるという状態を作ることができています。
企業側が学生に対して下手に出るのではなく、企業も学生を選ぶ権利があるという姿勢を崩さずに居ることで結果を生むことができていると実感しています。
また、真摯に相互理解できるまで向き合い、学生に納得していただき、社員として迎えることができるように社員一同、心がけているところですね。
会社の規模を10年かけて、300名にしたいと考えておりますので、新卒採用は毎年30名ずつ行っていきたいと考えています。
まだまだ改善できるところはあると考えています。

 

会社として、欲しい人材はスキルを保有している人材ではない。
これからスキルをつけていくことができる資質がある人材であると悟った。
だからこそ、学生の思考にアプローチをすると決めた。

御社が採用で心がけていらっしゃることは、資質や思考性のお話であると感じました。
こういったアプローチをかけることができると、もともとIT業界を志望されていた方以外にもアプローチができているのではないでしょうか。

佐藤様
そうですね。
当社が掲げている4つの資質(笑顔、夢、志、極める)に対して、否定する感覚があるとミスマッチが生まれると思います。
しかし、4つの資質に対して共感度が高ければ、伸びる素養があると思います。
実際、新卒者の半分は文系です。
スキルは入社後に極めていってくれたら良いという話をしています。
今現在全く知識がなくても、入社後にどんなことをしてみたいかという話を真摯に聞いています。
「君はどんなことをしてみたい？」という話を聞くようにしているのですね。
そうすると、10年後は、管理職になりたいという話も出てきます。
志をもって、極める努力をしてもらえれば、可能性は大いにあるという話を当社として話しています。

 

保有スキルというよりも、伸びる素養があるかどうかということですよね？

佐藤様
まさしくそうです！
今、輝いているかではなくて、金の卵を探しています。
今、輝いている人はどこの会社も欲しいと思います。
「今、輝いている人」は当社には、なかなか来ません。
そのため、金の卵である方を探しています。
金の卵の素質を見極めるという意味で4つの資質(笑顔、夢、志、極める)を出して、説明会と面接を行っているのです。

 

内藤様
面接というよりは、対話で進めています。
良いことばかりは伝えません。
文系の学生に対しては、入社したら一生勉強だよということも伝えています。
ただ、やる気があるのであれば会社はいくらでもサポートできるということも伝えています。

 

伸びる可能性を見極めるという意味でも、4つの資質(笑顔、夢、志、極める)のキーワードを基に学生と対話するということは効果的であるということですね。

佐藤様
そうですね。
また、人事の人数が増えると、それぞれの見解が異なることもあります。
そういった際にも、4つの資質(笑顔、夢、志、極める)という基準でどう判断するかという話ができるので、我々人事の基準にもなります。
4つの資質は会社の風土そのものですので、対話の中でとにかく正直に真実を真摯に話すことを心がけています。
事実として当社のような事業をやっている会社はたくさんありますので、学生にも、「当社は、事業自体でカラーが強い会社ではない」ということを正直に伝えています。
その中で、当社の人材や風土について話しています。

 

内藤様
まだまだ、できていないところもあるので悪いこともきちんと伝えたいと思っているんですね。

 

面接をTeachの場ではなく、相互理解の場として使うということを徹底されているのですね。

佐藤様
そうですね。
一番苦しいことは、入社後すぐに辞められてしまうことです。
以前、配属前に立て続けに辞められてしまうことが続きました。
これは当社にとっても、学生にとっても何も良いことを生まないものだと思っていますので、
面接の場では気を付けていることですし、これからも気を付けたいと思っています。

 

 

過去に育成しきれなかったことが、負の遺産となり始めている。
個々のスキルを上げなくてはいけないと考え、意思決定をした。

面接で相互理解を徹底している理由は、継続的に成長し続けていって欲しいという強い想いを感じました。御社の育成という面でのお考えもお聞かせください。

佐藤様
新卒入社の半分が文系卒ですが、育成はOJTに頼っていました。
しかし、社員が100人超えたタイミングでOJTは、上手く行っていないということを感じるようになりました。
育成しきれなかった人材が、後から入社した人材を育成するということを繰り返してしまっていました。
こういうことを繰り返してしまうと、全く人が育ちません。
OJTできちんと育てられている会社さんもあると思うのですが、当社ではできていませんでした。

 

会社を大きくするために、社員数を増やすことはもちろんですが、同時に会社全体のスキルの底上げが必用であると考えました。
スキルの底上げは、そんなに簡単にできるものではないと思っています。
ただ、できるだけ早く結果を出したいという想いがありました。
実現するためには、投資も必要であると意思決定しました。
そこで、御社に当社の新卒社員の育成をお願いしました。

 

また、新人だけではなく既存社員に対しても外部研修を取り入れています。
制度として、外部の研修が受けられるというレベルに変えました。
どんどん見える化して斡旋をするということを進めています。

 

具体的にどういったタイミングで、育成できていないと感じたのでしょうか。

内藤様
当社は開発案件だけではなく、運用案件も行っています。
一度、文系出身者方が運用に配属されてしまうと、全くプログラミングに触れる機会がありません。
そうすると、他の開発に関わる案件への異動がさせられないのです。
「これはできません」ということの繰り返しになってしまっていました。
そういうことが多発していることを目の当たりにし、育成ができていないなと感じました。

 

また、会社の規模を大きくするということを考えた際に、ジョブローテーションも積極的に行わなければならないと考えましたが、異動させられない人材が多いとできません。
そこで、スタート地点では横一列の育成が必要だなという結論に至りました。
基礎がある状態でスタートさせたいという考えがありました。

 

単価が高い案件の獲得のためにも、育成が必用であると強く感じた。
育成は、売上に直結する。

運用しかできないという方が累積で増えていき、できる方が少なくなってきたと感じるようになってきたということですね。

佐藤様
そうですね。
結局、運用部隊の母数が大きいので、その部隊から漏れてしまうと行き場所がなくなってしまいます。
「開発案件はやったことがないので出来ません」、「基盤ならやめます」という話になってしまうとすごく悪循環になってしまうのです。
この作業はやったことがないという事にならないように、ここ数年で採用した人材に対しては、ジョブローテーションを前提としているということをお伝えしています。
また、個々が新しい技術を磨き、技術をつけていってほしいということもお伝えしています。
最終的には、ジョブローテーションができる状態を目指したいと考えています。
一人がさまざまなことができる状態というのが、単価が高い仕事が獲得できて、売上げにも貢献できると思いますので、利益を増やしたいなという狙いがあります。

 

一人ができることを増やし、高利益の仕事を増やしていくということですね。

佐藤様
結局、現状の案件で運用であっても運用のみのスキルを求められることはほぼありません。
運用をしながら、この部分の開発もお願いしたいというようなオーダーをいただくことが多いです。
しかし、当社はOJTを続けて参りましたので、そういった枠を超えたものになかなか対応できない人材もいます。
運用のみの経験しかなく、開発はできませんとなってしまうと、その人材の価値が低くなってしまいます。

 

内藤様
逆もしかりです。
開発案件だけれども、一部運用設計もやってほしいというオーダーに答えられないというケースもあります。
どうしても縦割りになってしまうとこういったことが生まれるのですね。
そうすると、先方が求めているものは1名にも関らず、当社は2名出さなくてはいけなくなります。

 

佐藤様
時代の流れで、開発ツールもさまざま出てきています。
ある程度できるようになってきているので、開発オンリーではなく他にもスキルがある方というのを求められています。
スキルは、+αを求められているということが事実です。
一部できる人材はいるのですが、キャパとして限られてきてしまうという状態になっています。

 

つまり、一人一人の保有スキルが単一になってしまうと、お客様のニーズに答えにくくなってしまう。
答えられるけれども、複数名セット提案をしなくてはいけなくなってしまうために単価が上がってしまう、そうすると選ばれなくなってしまうというサイクルを生んでしまうということですね。
そういうところに危機感を感じられたというところが始まりでしょうか。

佐藤様
はじまりは、既に当社として定めている単価を稼げなくなっている人材が増えていると分かったことです。
会社の規模を大きくしていくためには、人材を多く抱えなくてはいけませんが、規定した単価を稼げていない人材が増えると会社としては赤字になってしまいます。

 

ではなぜ、規定した単価が稼げていないのかということを追究していきました。
現場から上がってきたことは、「スキルが足りていなくて単価を上げられない」「スキルが足りないからいただける仕事が狭まってしまう」というものでした。
つまり、スキル強化は会社として取り組む課題でした。
OJTで新人を育てる時間がなくなってしまっているというのも事実としてありました。

 

また、新人以外の教育もしなくてはいけないと考えていますので、既存社員の育成も進めています。

 

そうすると、規模の拡大と質の向上のために育成を取り組んでいるということですね。
そういった企業様は、育成は内製でなんとかしようとする企業様が多いです。
御社はなぜ外部に委託しようとお考えになられたのでしょうか。

佐藤様
これまで内部でどうにかしようとしていたんです。

 

内藤様
簡単な技術研修は、内製でやっていたんです。
しかし、毎年内製でやっていても、マンネリ化していて、教えることも通り一遍等になっていました。
変化させていかないと誰にも良いことが起きないと感じました。
あとは、現場の人間をアサインするとどうしても育成の現場に来ることができなくなってしまうということも起きてしまいます。
基礎力は最初に叩き込んでおきたいと考えると、外部に委託したほうが良いと思いました。

 

そうすると御社のリソースの部分が大きいのですね？

佐藤様
そうですね。
あとは、教えている内容の平準化という部分が重要だと考えました。
ジョブに入ってしまうと、自分の作業の内容が一般的になってしまいます。
今どんな技術が上り調子で、これからどういうことをするべきかという情報に疎くなってしまいます。
若い人材に我々が得意としているところだけを教えていても、本質的な意味はなしません。
外部のプロの方にお願いすることで、いろんな情報を得られるようになります。
OJTだと教える先輩社員の力量にもよってしまいますが、外部の方にお願いすれば、知識を平準化させることもできると考えました。
育成の結果は、3年～5年やってみないと分からないところはありますが。

 

内藤様
育成の結果は、3年～5年見ないと分からないとはいえ、既に現場からは評価する声が聞こえてきています。
内容としては、基礎をやってきているので飲み込みが早いと言われています。
立ち上がりが早いので、既存社員のおしりを叩く程の勢いがあります。

 

御社の中で、現場に出た際に即戦力になりうるようにトレンドをしっかり抑えているということ、育成が属人的にならないようにするという狙いがあったということですね。

内藤様
そうですね。育成が属人的になることの弊害として、文系卒の人材が精神的につぶれてしまうことがありました。
しかし、外部の研修で基礎を学ばせることで、「こういったことを学んできた」という自信につながり、現場でのコミュニケーションも円滑になると考えました

 

佐藤様
スタートは、分からないところが分からないという状態なんですよね。
先輩社員もなかなかそこまで寄り添ってあげることができないんです。
先輩社員も通ってきた道なのですが、なかなかその通ってきた道に戻るということは難しいんですよね。
「なんで分からないの？」となってしまいます。
そういった意味でも一人一人に寄り添ってというのは現状難しいかなと思います。

 

ただ、外部研修ができたからあとは放置ということではなく、今年からインストラクター制度をとっています。
新卒1名に対して、1名メンターをつけることにしています。
仕事のことや私生活のことも相談できるような関係のメンターを1年間つけています。
入社してすぐに外部研修に出て、会社に戻ってきても言わないと仕事がないというような状態にしないためにも、今できるベストな体制だと思っています。
はたらく環境と精神面でのフォローという意味があります。
メンターと新卒社員は毎日交換ノートをやっています。
そういった制度を入れることに対して、反抗心が垣間見られることも多々あり心配することもありました。
でも、実際に運用を開始してみるとメンターは自分が見ている後輩が育つことがうれしいと日々感じているようでした。
また、メンター側の育成スキルが目に見えて上がっていることも感じました。
教わる側の姿勢も分からないことがあった際に誰に聞いたら良いのか分からずに立ち止まるということがなくなりました。とりあえずメンターに聞こうということになり、風土化もできているかなと思います。

 

内藤様
こういったメンターという取り組みは、今年はじめて取り組みましたが階層別研修を積極的に取り入れてきたので、社員としては、一生懸命学ばなくてはという風土が浸透してきたかなと思います。

 

つまり、教える側・教えられる側ともに成長できるように会社としてマッチングをすすめていったということですね。

佐藤様
そうですね。人格の醸成ができるようにと考えています。
人格があってこその技術だと考えておりますので、どんなに技術があっても、コミュニケーションがとれない人材には仕事ができないと言われているのと同じように人格形成なくてして技術はないと考えています。

 

こういったことができるようになると、入社後の早期離職の改善にも繋がったのではないでしょうか。

佐藤様
本当にそうだったと思います。
この体制をとることのメリット、デメリットの数字の部分は長期的なスパンで計測していかなければならないので、まだ計測中ではあります。
事実として、外部の研修を発注することで、会社として支出は増えています。
しかし、各現場からその支出に負けないくらいの成果が出ているという声が上がっています。
風土という意味では、新人を褒める風土も出来ています。
自分で一人新人を見ているから、余計に小さな成長が嬉しくて細かくウォッチしているのだと思います。
企業の風土が少しずつ変わっているということも感じています。

 

現場としても、外部研修を受けてきた新人を受け入れることで、負担も小さくなっています。
これまでは、全く何も分からない新人にイロハから教えなくてはいけなかったんですね。
それが外部研修を受けてきていて、「ここまで分かる状態で来てくれたの？」という状態になっています。
そういったこともあり、現場が新人を受け入れることを面倒くさがらなくなっています。

 

立ち上がりが早いということでしょうか。

佐藤様
そうですね、まだ入社して半年ですがそう感じていますね。

 

なるほど、数ある研修会社の中で弊社をお選びいただけた理由は何だったのでしょうか。

佐藤様
営業の諸石さんですかね。
分からないところを分かってくれようとしてくださったことが大きいです。
我々もまだ、研修で何をさせるとどういう仕上がりになるのかというのが、あまり分かっていませんでした。
御社以外の教育会社さんは、ご自分の会社の良いところしか並べずに、「金額はこれです」と提示し、その後何度もお電話でクロージングをかけてきました。
しかし諸石さんは、カリキュラムを細かく教えてくださって、こういう仕上がりになるんだなということが想像できたんです。
それが最も大きかったかなと思います。

 

研修を外部から導入される際に、新卒の方に何を教えるべきかということ
何を受けさせるとどこまで仕上がってくるのかということがイメージされたかったということですね。
そういったところを弊社の諸石がお話させていただけたということしょうか。

佐藤様
そうですね。いろいろお話ができたということです。
信用してみても良いかなと思いました。
各社さん言ってくることが同じだった中で、諸石さんは踏み込んだ内容まで聞いてくれたということが大きかったです。
結局、私たちの大切な金の卵である社員を数ヶ月間放り込むわけですから、私たちの考え方と合わない会社さんに入れて、何もフォローもない会社さんだったら、社員が可哀想だなと思いました。
だからこそ、信頼できる営業さんなのかということも大事だと思いました。

 

そうすると、入り口の部分で営業が伴走できる人材なのかということを見ていらっしゃったということでしょうか。

佐藤様
そうですね。
我々が分からないことを聞けて伴走してくださるタイプだと感じました。
また、多くの企業様が御社を利用しているということも安心感がありました。

 

今後も外部に研修を委託されることで御社として気を付けることもあると思います。
そういった意味でも研修会社に求めることとはどういったものがありますでしょうか。

佐藤様
外部の研修会社さんに求めることは、当社の考えや想いを汲み取っていただくということです。
当社は、先ほどお話いたしましたように、技術だけではなく人格形成やコミュニケーションも大事にしています。
そういったことを無視して、技術があれば良いのだという教育をされてしまうと求めていることとは異なるかなと思います。
経営方針と研修会社の方針が真逆だと困るなと思います。
新人は、カラカラのスポンジのように吸収が良いタイミングです。
そういったタイミングで弊社よりも先に、穿った教育をして飽和状態にされてしまうと現場に戻ってきた時に吸収できない状態になってしまうかなと思います。

 

そういった意味でも研修会社を選ぶ立場として、慎重に選ばなくてはいけないかなと思います。

 

手抜きで外部に研修に出しているわけではなく、教えきれないところを教育してほしいという意味で外出ししています。

 

 

研修の中で、
「分からなかったことが分かると嬉しい」
「できなかったことができると嬉しい」
学んだことで、日々の業務でもチャレンジする姿勢が生まれました。

新卒者にこう育って欲しいという想いをお持ちなのですよね？

内藤様
苦手意識を持たずに、エンジニアの仕事を楽しんでほしいなと思っています。
それができるのも、基盤がしっかりできていることでできる可能性があると思っています。
研修の中で自信をつけていってほしいなと思います。

 

佐藤様
今年の新卒が実際に言っていた言葉なのですが、分からないと思っていたことを御社の研修の中で、他社の新人さんや講師の方が教えてくれて「分かった」ことがとてもうれしい、楽しいと言っていました。
それが自信に繋がっているんだなと感じました。

 

もちろん、御社のテストの中で出来なかった時には落ち込んでいました。
途中の面談で、「自分は向いていないんじゃないか」という言葉を漏らす新人もいました。
そういった際にフォローしてくれる、他社の新人と講師が近くに居てくださったので、めげずに「楽しい」「嬉しい」と思えるところまで来ることができたのかなと感じます。
人としても成長してくることができたのかなと思います。

 

今年、研修を受けていただいて間もないので、計測しにくい部分もあるかとおもうのですが、御社の受講生さんが成長したと感じるエピソードがあればお教えください。

佐藤様
ビジネスマインドができてきていると感じます。
「やらされている」というのではなく、
「やりたいです。やらせてください」という発言をする人材が増えています。
やらされている感ではなく、能動的に仕事を取りにいくスタンスと言動があると、現場から声が上がっています。

 

内藤様
日々の業務もそうですが、当社で用意している研修に応募してくる社員は、御社の研修を受けてきた社員が多いです。

 

そうすると、仕事のスタンスも学習のスタンスも能動的になっている点が成長していると感じる点ということでしょうか。

佐藤様
そうですね。
分からないことを「分かる」ということを実感して、
分かることが「嬉しい」「楽しい」「できる」と感じることができたのだと思います。
だからこそ、仕事でも「先輩、私にもできます！やらせてください」という言動があるんですね。
何度も、「分かる」「できた」「嬉しい」「楽しい」というものを実感したいと感じているようなんです。
良い感じにさまざまなことを学べる研修であったので、安定しているのかなというのが率直な感想です。

 

今後の規模の拡大と育成のご展望をお伺いさせてください。

内藤様
新卒に関しては、今のやり方を続けていきたいと考えています。
私たちが研修の成果が分かるタイミングは少なくとも3年後だと考えています。
既存の社員に関しては、今ある研修以外にも進めていこうと考えています。
丸1ヶ月外に出して、研修をさせられるかということも考えなくてはならず、制度として作っていく必要があると考えています。
新人だけではなく、既存社員に関してもしっかり育成していき、社員数300名を目指しながら質も担保していきたいと考えています。